我們現(xiàn)在來看回顧ThinkPad發(fā)展的20年歷史，與其度過8年時光的聯(lián)想顯得有些驕傲。
聯(lián)想集團高級總裁陳旭東表示，憑借聯(lián)想的運營效率和研發(fā)投入，ThinkPad在北美地區(qū)的滲透率已從5%的市場份額上升至8%，且其已從一個IBM的虧損部門，轉為有1%~2%的凈利率的盈利部門。
不過，在一些業(yè)界人士看來，收購后的原IBM筆記本電腦品牌ThinkPad的品牌影響力有所減弱，它不再是由美國工程師精雕細琢的高端品牌，而變成了走量的大眾品牌，收購后的產(chǎn)品是否以材料成本、工藝流程作為利潤犧牲，成為當時最主要的疑慮。
2004年，聯(lián)想集團以12.5億美元收購IBM旗下虧損的PC部門。此項收購讓聯(lián)想在后五年的發(fā)展中背負了較大的財務壓力。實際上，收購后的整合工作也遇到了一些困難，文化沖突、高管離職等問題，導致了其業(yè)績的下滑，吞下的IBM PC業(yè)務在2008年第四季度甚至虧損達1億美元。
陳旭東在梳理這段經(jīng)歷時談到，聯(lián)想對IBM收購后的整合過程可謂起承轉合，但最終走向正軌，而這段經(jīng)歷對聯(lián)想在其他領域或地區(qū)的收購上，也提供了寶貴的經(jīng)驗。
整合的轉變發(fā)生在2009年3月柳傳志的重新出山，與楊元慶共同執(zhí)掌聯(lián)想之后。陳旭東表示，在那之后，聯(lián)想內部首先提出一條品牌轉化的路徑線：先將IBM的品牌轉移到ThinkPad上，再將ThinkPad的品牌逐漸轉移到聯(lián)想Lenovo上來。
正是這條品牌轉移之路為聯(lián)想后來的國際化奠定了基礎。艾媒CEO張毅認為，IBM最核心的資產(chǎn)首先在品牌，其次是人才，最后才是產(chǎn)品。如果不能將IBM的品牌消化進聯(lián)想，那聯(lián)想對其的收購意義就大打折扣。
在品牌轉移的過程中，聯(lián)想首先依靠的是一條渠道之路。聯(lián)想集團CMO魏江雷表示，在將IBM的品牌轉移到ThinkPad過程當中，除了停止IBM商標的授權之外，最重要的是，聯(lián)想為ThinkPad注入了更多的消費零售元素。
2009年后，聯(lián)想決定將ThinkPad從商用領域向消費領域延伸，以擴展更多的用戶，并適用不斷變化的用戶需求。為了實現(xiàn)這一決策，聯(lián)想為ThinkPad投入了大量零售商店，而在此之前，ThinkPad的銷售通道只靠商用渠道走量?！傲闶矍赖钠毓庠鰪娏薚hinkPad在消費者的品牌印象?！标愋駯|稱。
但聯(lián)想在將ThinkPad走向消費化的同時，也遇到了一些困擾。低端產(chǎn)品豐富了ThinkPad的產(chǎn)品線，使ThinkPad在新興市場較具競爭力，但卻使ThinkPad的品牌形象低端化。高端和低端的差別在哪里呢
對此，陳旭東表示，聯(lián)想內部正在考慮切除占據(jù)ThinkPad 30%的低端產(chǎn)品，未來主打中高端。目前，聯(lián)想ThinkPad系列占據(jù)中國內地筆記本市場份額的1/3，在美國市場占有率提升為8%。
陳旭東表示，ThinkPad在印度、俄羅斯等新興市場的優(yōu)異表現(xiàn)明顯，在全球更多市場，聯(lián)想ThinkPad產(chǎn)品的受歡迎程度都較高，聯(lián)想也因此制定了以ThinkPad為先鋒的海外市場切入策略。
陳旭東稱，聯(lián)想并不是以“資本獲取市場”的方式開拓海外市場，而是在一些領域復制收購IBM的品牌轉移策略，最終將品牌消化進聯(lián)想。而聯(lián)想對IBM的收購經(jīng)驗，也為聯(lián)想在其他地區(qū)的收購整合積累了經(jīng)驗。這些經(jīng)驗也是值得其他的同行去學習的。
